지난 시간에는 최근 들어 ‘조직 차원 변수와 관련된 얘기가 왜 자주 들리는 지’에 대한 얘기를 해봤습니다. 또한 다양한 주제들 중에 앞으로 우리가 집중적으로 살펴볼 조직침묵에 대해서 보다 깊은 고민을 했습니다. 이를 통해서 ‘조직 침묵이 왜 중요한지’에 대한 이해도를 높일 수 있었습니다.

 이번 글에서는 이렇게 중요한 조직 침묵 자체에 대한 이해를 높이는 시간을 가져 보도록 하겠습니다.

조직 침묵은 무엇일까요?

조직침묵 [ Organizational  Silence  ,  組 織 沈 默  ]

우리에게 익숙한 [네이버 지식백과]에서는 어떻게 얘기하고 있는지 알아보겠습니다.

네이버에 물어봤다면, [ChatGPT]에도 물어봐야겠죠 

 두 채널에서 모두 비슷하게 답하는 것을 확인할 수 있었습니다. 구성원이 본인의 의견이나 견해를 의도적으로 말하지 않으며, 개인 차원이 아닌 조직 차원에서 발생하는 현상을 얘기합니다.

 조직 침묵이 어떠한 현상인지를 이해할 수 있는 역사적인 사건도 있습니다.

 1986년 1월 28일 챌린저호는 발사 73초 만에 폭발해 승무원 7명 전원이 사망했습니다. 조사 결과 오링(틈을 막아주는 역할을 하는 부품)에서 연료가 새어 폭발한 것으로 밝혀졌습니다. 그러나 이는 겉으로 나온 현상일 뿐, 사고의 본질은 다른 곳에 있었습니다. 당시 미국 항공 우주국(NASA) 기술자들이 이런 우려를 알고 있었음에도 권위적인 조직문화로 상급자에게 이와 같은 위험을 적극적으로 알리지 않았습니다. 또한 해당 위험을 알고 있었던 일부 상급자들도 정부 지원과 미국 항공 우주국(NASA)의 PR 문제 등으로 이를 무시한 채 발사를 강행하고 비극적인 사건이 발생하게 되었습니다. 결론적으로 조직 침묵이 근본 원인이 되어 큰 희생을 치루게 됐던 것입니다.

사람들은 언제부터 조직 침묵에 대해 관심을 갖게 되었을까요?

 요즘과 같이 조직 침묵이라는 조직 차원 활발한 접근이 있기 전에 침묵이라는 대전제 하에 개인 차원의 침묵과 조직 차원의 침묵이 동시에 관심을 받기 시작하였습니다.

 조직 침묵이라는 용어는 Morrison & Milliken(2000)이 처음으로 개념화하여 사용하였습니다. 그들은 조직 내 구성원들의 의도적인 침묵을 조직 차원에서 다각도로 파악하기 위해 노력하였습니다. 비슷한 시기에 Pinder &Harlos(2001)는 조직 내 침묵 현상은 본질적으로 개인적 차원에서 비롯된다는 점을 주장하며 종업원 침묵(Employee Silence)이라는 용어를 사용하였습니다.

 그이후 종업원 침묵(Employee Silence)에 따른 정보의 왜곡이 조직 차원의 의사 결정에 큰 걸림돌이 되어 궁극적으로 조직 성과를 저해한다고 주장하는 Milliken, Morrison, & Hewlin(2003)의 연구 등을 통하여 조직 침묵은 꾸준히 관심을 받게 되었습니다.

조직 침묵에는 어떠한 종류가 있을까요?

 조직 침묵에 대한 연구가 지속적으로 이루어 지면서 조직 침묵에 대한 유형들도 시간이 갈수록 세분화 되었습니다.

 최근에는 친사회적 침묵 동기를 개인의 이익 관점으로 세분화하여 기회주의적 침묵(opportunistic silence)을 추가한 4가지 모델로 구별한 Knoll & VanDick(2013) 모델이 주목을 받고 있습니다.

 각 침묵에 대해 보다 자세한 정의를 알아보도록 하겠습니다.

1) 체념적 침묵(acquiescent silence)

 Morrison & Milliken(2000)은 체념적 침묵(acquiescent silence)을 직원들이 자신의 의견을 당연히 상사와 최고 경영진이 원하지 않는다고 생각을 하거나 자신들의 의견이 가치가 없다는 신념을 가지고 발언하지 않는 침묵을 정의하였습니다.

 또한, Pinder & Harlos(2001)는 스스로 본인의 생각을 감추는 것과 같이 아이디어를 나타내는데 수동적인 모습을 나타내기 위해 체념적 침묵(acquiescent silence)이라는 용어를 정의하였습니다. 체념적 침묵(acquiescent silence)은 개선에 대한 희망을 포기하고 말하거나 참여하거나 상황을 변화시키려는 노력을 기꺼이 하지 않는 직원들이 보여주는 비참여행동을 나타내고 있습니다.

2) 순응적 침묵(quiescent silence)

 Pinder & Harlos(2001)는 순응적 침묵(quiescent silence)을 발언의 결과가 개인적으로 불편할 수 있다는 두려움에 근거하여 자신을 보호하기 위해 관련 정보를 적극적으로 표현하지 않는 침묵이라고 정의하였습니다. Morrison and Milliken(2000)은 직원들의 아이디어와 의견을 보류하는 주요 동기로서의 두려움을 언급했습니다. 직원들은 순응적 침묵(quiescent silence) 상태에서 특정 행동에 동의하지 않고 대안을 알고 있지만 정보를 보류하는 것이 최선의 개인 전략이라고 생각하였습니다. 직원들은 여전히 자신의 일과 조직에 관심이 있기 때문에 순응적 침묵(quiescent silence) 상태의 직원을 ‘침묵 속에 고통’이라고 표현하기도 하였습니다.

3) 친사회적 침묵(prosocial silence)

 Van Dyne et al.(2003)은 친사회적 침묵(prosocial silence)을 ‘이타주의 또는 협력적 동기를 바탕으로 다른 사람이나 조직에 이익을 주기 위한 목적으로 업무 관련 아이디어, 정보 또는 의견을 보류하는 것’으로 정의하였습니다.

 친사회적 침묵(prosocial silence)에 참여하는 이유는 다양할 수 있습니다. 그것은 일반적인 이타적인 성격일 수도 있고, 소속에 대한 유대에 대한 높은 동기일 수도 있습니다(Ashforth and Mael 1989).

 조직의 이익을 위해 직원의 타당성과 기밀 지식을 보호하는 것은 중요하지만 이러한 종류의 친사회적 침묵(prosocial silence)에는 어두운 면이 있을 수 있습니다. Umphress & Bingham(2011)은 직원이 조직, 구성원 또는 모두에게 이익을 주기 위해 때때로 비윤리적인 행동을 하는 현상에 대해 비윤리적 친 조직적 행동이라는 용어를 사용하였습니다.

4) 기회주의적 침묵(opportunistic silence)

 기회주의적 침묵(opportunistic silence)은 타인의 피해를 받아들이면서 자신의 이익을 얻는다는 목표를 가지고 업무 관련 아이디어, 정보 또는 의견을 전략적으로 보류하는 것이라고 정의되었습니다.

마무리

 우리 몸이 아파서 열이 나면 해열제를 먹어 온도를 낮추는 처방을 합니다. 열이 낮아지면 열이 났던 원인을 찾아서 추가적인 치료를 합니다. 감기였을 수도 있고, 몸에 상해를 입어서 열이 났을 수도 있습니다. 열이 나는 결과는 같지만 다치거나 아픈 부분이 다르거나, 그 외 다양한 원인이 있을 수 있습니다. 원인에 맞는 치료를 해야 합니다.

 조직도 마찬가지입니다. 조직 침묵이 발생했다는 결과는 같습니다. 위에서 언급한 것과 같이 조직 침묵이 발생할 수 있는 원인이 4가지나 됩니다. 학계에서 구분하는 기준이 4가지일 뿐이며 조직의 개별적인 특성에 따라서 더 많은 이유가 있을 수 있습니다. 원인을 명확하게 알아야 맞는 조치를 취할 수 있습니다.

 그러므로 우리 조직에서 조직 침묵이 발생하고 있는 현상 인식만큼이나 조직 침묵의 종류 및 원인을 정확하게 아는 것도 중요합니다. 조직에서 벌어지는 현상을 면밀하게 파악하여 다양한 원인 중에 범위를 좁히는 노력이 필요합니다. 다양한 원인 중에 우선 선위를 정하여 해결하려는 노력을 해야 합니다. 이러한 과정 없이 조직 침묵에 대한 일반적인 해결책이라고 알려진 소통 문화 개선, 피드백 문화 개선, 조직 문화 개선, 위임 체계 개선 등의 노력을 해도 큰 효과를 보지 못할 것입니다. 우리 조직에 벌어지는 조직 침묵의 원인과 종류를 명확하게 알아야 하는 이유입니다.

 다음 연재에서는 조직 침묵과 관련된 다양한 조직 차원의 변수 중에서 ‘번아웃과 조직 침묵이 어떠한 영향이 있는지’ 알아보도록 하겠습니다.