지난 시간에는 조직 침묵이 다양한 조직 차원의 변수들과 어떠한 관계가 있는지 알아보기 전에 조직 침묵 자체에 대한 이해를높이는 시간을 가져보았습니다. 조직 침묵이 발생하는 원인에 따라서 체념적 침묵 acquiescent silence, 순응적 침묵 quiescentsilence, 친사회적 침묵 prosocial silence, 기회주의적 침묵 opportunistic silence 4가지로 구분하였습니다. 각 침묵별 의미를 파악하여 조직 침묵이라는 결과는 같지만 원인이 다를 수 있다는 것을 알았습니다.

 이번 글에서는 다양한 조직 차원의 변수 중에 최근 사회적으로 문제가 되고 있는 번아웃이라는 변수와 조직 침묵과의 관계를알아보도록 하겠습니다.

번아웃은 무엇일까요 

 조직 침묵과 번아웃의 관계를 알아보기 전에 번아웃이 무엇인지에 대해서 알아보도록 하겠습니다. 1970년대 번아웃이라는 용어는 비공식적으로 마약 중독자들이 경험했던 부작용을 칭하는 용어로 사용되기 시작하였습니다. 현재 통용되는 의미의 번아웃은 정신 병리학자인 허버트 프로이덴버거(Herbert Freudenberger, 1974)가 정신건강 센터에서 근무하며 자신을 포함한 의료진들이 확실한 이유 없이 의욕을 잃기 시작하고 피곤, 절망, 고갈 증세를 보이며 환자들에게 냉소적으로 대하는 것을 관찰하면서이러한 신체적, 정서적 고갈 상태를 표현하기 위해 처음 사용하였습니다.

 이후번아웃의 이론적 기틀을 만든 크리스티나 마슬라흐(Christina Maslach)는 그의 연구에서 직무 소진을 ‘과도한 스트레스로 신체적, 정신적,정서적 기력이 고갈되어 업무 효율성이 저하되고, 개인 성취감 결여 그리고 비인격화된 행동을보이는 것’이라고 정의했습니다.

번아웃을 구성하는 하위 3요소는 무엇일까요 

 번아웃을측정하기 위한 측정도구로는 1981년 Maslach에 의해서개발된 MBI(Maslach Burnout Inventory)가 아직까지 보편적으로 사용되고 있습니다. MBI는 번아웃을 정서적 고갈 emotional exhaustion, 비인격화 depersonalization, 개인 성취감 감소 reducedpersonal accomplishment 세 가지 하위 요인으로 구분하여 측정합니다.

1) 정서적고갈   emotional exhaustion

 직무수행 중 발생하는 심리적 부담 혹은 직무 수행 과정 중 발생하는 개인의 정서적 자원의 고갈을 의미합니다. 대표적인현상으로 좌절감과긴장감을 지각하며, 업무의 과도한 부담이 장기간에 걸쳐 이어질 때 발생합니다. 특히 우울증과 다른 부분으로 업무를 진행하는 중에만 나타나는 특징이 있습니다.

2) 비인격화   depersonalization

 사람을 하나의 사물과 같이 받아들여 감정적으로 무관심한 모습을 보이며, 타인또는 조직에 대해 냉소적인 형태의 모습을 의미합니다. 일반적으로 사람과의 관계에 거리는 두는방식 등 비협조적인 태도를 유지합니다. 공감 상실이라고도 이야기하고 타인에 대해 냉소적이며 냉담한 상태에서경멸적인 발언으로 타인 존중이 상실된 상태를 의미하기도 합니다.

3) 개인성취감 감소   reduced personal accomplishment

 직무수행 과정에서 자신 스스로를 부정적으로 평가하며, 업무역량과 성취의 수준이 떨어지며 성과저하되는 모습을 의미합니다. 개인 성취감 감소는 정서적 고갈과 비인격화가 발생할 경우 균형을 잡는데 기여하는데그것이 저하되면 번아웃에 영향을 주게 됩니다.

조직 침묵과 번아웃은 어떤 관계일까요 

 조직 침묵에 대한 관심이 증가하면서 다양한 조직 차원의 변수와의 관계에 대한 연구들이 이루어졌습니다. 특히, 조직 침묵과 번아웃과의 관계에 대해서는 2018년 ‘Michael Knoll & Rosalie J. Hall& Oliver Weigelt’에 의해 연구된 조직 침묵과 번아웃의 종단 연구에서 흥미로운 결과를 엿볼 수 있습니다. 

 직관적으로 생각해도 조직 침묵과 번아웃은 높은 상관관계가 있을 것으로 생각됩니다. 하지만조직 침묵과 번아웃이라는 두 가지 변수 중에 어떠한 변수가 원인이 되고 나머지 변수가 결과가 되는지에 대해서는 명확한 판단이 되지 않았습니다. 다시 말해서 조직 침묵이 커져서 번아웃이 되는 것인지, 번아웃이심해져 조직 침묵이 일어나는지에 대한 내용입니다.

첫 번째,  조직침묵이 원인이고 번아웃이 결과인 경우 (조직 침묵 → 번아웃)

1) 조직 침묵을 지키기 위해 구성원 스스로가 자기 통제를 하게 됩니다. 인위적인자기 통제로 인해 많은 에너지가 소진됩니다. 또한, 자기통제를 해야 하는 상황으로 인해 본인의 Ego도 낮아지게 됩니다. 그래서구성원들은 자아 탐구에 대한 에너지가 부족하게 되어 정서적 소진이발생하게 됩니다.

2) 조직 침묵을 유지하며 침묵의 의도를 다른 구성원에게 들키지 않기 위해 다른 구성원들을  모니터링을 하게 됩니다. 모니터링과정을 통해서 조직 침묵을 하는 구성원의 에너지가 소진하게 됩니다.  그래서 사회적 관계 형성을 위한 에너지가 상대적으로 부족하게 되고 이로인해 상호 작용에 대한 관심이 낮아지게 됩니다. 결론적으로 비인격화가발생하게 됩니다.

3) 1), 2) 과정이 발생하여 조직 침묵 당사자의 전체적인 에너지 소진이 발생하게 됩니다. 당연스럽게정보 교류를 통한 지식 사용이 감소하여 개인 성취율이감소하게 됩니다.

두 번째, 번아웃이 원인이 되고 조직 침묵이 결과가 되는 경우 (번아웃 → 조직 침묵)

1) 번아웃으로 인하여 에너지를 소진하게 됩니다. 당연하게 효율적인 에너지 관리를위하여 많은 구성원들이 에너지 소진을 피하는 방향으로 행동을 하게 됩니다. 에너지 소진을 줄이는 방법으로조직 침묵을 선택하게 됩니다.

2) 다른 사람 또는 조직과 비인격화가 현상이발생하게 되면 추가적인 걱정이나 의견을 개진하지 않으려고 합니다. 결과적으로 의견 개진을 안 하게 되어조직 침묵이 발생하게 됩니다. 특히, 비인격화는 다른 사람에 대한 흥미가 감소하는 현상이므로 조직 침묵의 4가지 종류 중에서 다른 사람을 위해 침묵을 하는 사회적 침묵은 발생하지 않는 특징이 있습니다.

3) 개인 성취가 낮은 경우에는 자신감과자기효능감이 낮아지게 됩니다. 자신감이 떨어지다 보니 의견 개진에 대한 결과가 나쁠 경우 보복을 당할수 있다고 생각을 하게 됩니다. 자연스럽게 조직 침묵이 발생하게 됩니다.

결론적으로 조직 침묵과 번아웃은 모두 서로 상호작용에 의해서 원인이 되기도 하고 결과가 되기도 하는 결과를 확인하였습니다.

조직 침묵 종류와 번아웃의 하위 요소들은 개별적으로어떠한 관계일까요 

 조직 침묵이 원인으로 작용하는 경우에는 조직 침묵의 종류에 따라서 더욱 흥미로운 결과들을 확인할 수 있습니다. 조직 침묵의 동기가 비자발적인 체념적 침묵과 순응적 침묵의 경우만 번아웃이 결과로 나타납니다. 반대로 조직 침묵의 동기가 자발적인 사회적 침묵과 기회주의적 침묵은 번아웃이 결과로 나타나지 않았습니다. 다시 말해 구성원 스스로 조직 침묵을 하는 경우에는 구성원의 의지가 반영된 경우이므로 번아웃이 결과로 나타나지않는다고 생각할 수 있습니다.

 하지만 번아웃이 원인으로 작용하는 경우는 모든 종류의 조직 침묵이 결과 변수로 나타났습니다. 구성원들이 번아웃되면 당연하게 조직 침묵의 정도가 점점 심해진다고 생각할 수 있습니다.특히, 체념적 침묵의 경우가 가장 많이 발생하는 것으로 나타났습니다. 해당 사실을 통하여 구성원들이 번아웃에 의해 소진이 되면 무관심과 노력을 줄이는 쪽으로 대응한다는 내용을 확인할수 있었습니다.

마무리

 많은 사람들이 조직 침묵을 부정적인 신호라고 알고 있습니다. 실질적은 개선을위해서는 조직 침묵 종류 관점에서 보다 자세히 상황을 파악하는 것이 중요합니다. 다양한 조직 침묵 중에서우리 조직은 어떠한 종류의 침묵이 발생하고 있는지 파악하고, 해당 조직 침묵 종류에 맞는 대응을계획해야 할 것입니다.

 만약 본인의 조직에서 벌어지고 있는 침묵이 체념적, 순응적 침묵이라면 상황을더욱 심각하게 생각해야 합니다. 왜냐하면 위에서 말한 것과 같이 침묵의 원인이 비자발적인 경우는그 현상이 바로 번아웃으로 연결되어 연쇄적으로 조직 문화를 급속하게 악화시킬 수 있기 때문입니다.

 조직 침묵과 번아웃 모두 단기적인 조치로 변할 수 없는 현상들입니다. 장기적관점에서 변화하고 개선하기 위한 노력을 해야 합니다. 체념적 침묵과 같이 이미 단념한 구성원들을 위해서회사는 문제를 인정하고 작은 해결책이라도 변화하려면 모습을 지속적으로 보여줘야 합니다. 큰 해결책보다는지속성이 더욱 중요합니다. 그러한 모습을 통하여 구성원과 회사의 신뢰가 쌓이게 되는 것입니다. 이렇게 형성된 조직 차원의 신뢰는 자연스럽게 조직의 심리적 안전감으로 연결될 수 있습니다. 심리적 안전감 수준이 올려가야 구성원 본인이 의견 개진으로부터 스스로 보호받을 수 있다는 마음이 들 것입니다. 그렇게 되면 비로소 새로운 의견을내놓을 수 있게 될 것입니다. 이러한 변화가 궁극적으로 구성원의 번아웃을 감소시키는 긍정적인 결과로나타날 수 있을 것입니다.