지난 기고에서는 윤리적 조직문화와 리더십으로 구성된 윤리적 조직과 조직 침묵과의 관계에 대해서 얘기해 보았습니다. 윤리적 조직이라는 단어가 큰 개념이다 보니 개별 구성요소에 따라서 조직 침묵과의 관계가 상이한 결과가 나오거나 민감도가 다른 결과가 발생하는 것을 확인할 수 있었습니다.

 지난 시간에 윤리적 분위기를 5가지(도구적, 배려형, 독립형, 규칙형, 법규/절차형) 유형으로 분류했습니다. 이 중 조직 침묵이 발생할 확률이 높아지는 도구적·규칙형·법규/절차형 분위기는 지양하고, 확률이 낮아지는 배려형·독립형 분위기는 지향해야 한다는 것은 매우 흥미로운 부분이었습니다.

 윤리적 조직과 조직 침묵과의 관계를 알아보았기 때문에 다음은 자연스럽게 그와는 반대되는 조직 요소와 조직 침묵과의 관계를 알아보는 것이 의미가 있습니다. 이러한 요소로 윤리적 리더십과 반대되는 역기능 리더십으로 ‘비인격적 감독 Abusive Supervision’을 꼽을 수 있습니다.

비인격적 감독(Abusive Supervision)은 무엇인가?

 초기 리더십에 대한 관심이 리더십의 긍정적인 부분에 초점이 맞춰져 있었습니다. 하지만 최근에는 리더의 권력관계를 이용한 공격적인 행동을 비롯한 리더십의 부정적인 부분에 대한 관심이 높아지고 있습니다. 그에 대한 대표적인 주제로 ‘비인격적 감독 Abusive Supervision’을 꼽을 수 있습니다.

 ‘Tepper, B. J.’는 비인격적 감독은 직접적인 신체 접촉을 제외한, 구성원이 지각하는 리더의 지속적인 언어적/비언어적 모욕행위를 의미한다고 정의하였습니다. 리더의 비인격적 감독 행동은 조직 내 구성원에게 심리적 스트레스를 경험하게 하고 정서적 소진을 겪게 하므로 결국은 조직에게 악영향을 주는 요소로 작용하게 됩니다.

 특히 사회적 학습이론에 따르면 리더의 비인격적 감독 행위가 역할 모델로부터 학습하는 경향을 보여주게 됩니다. 예를 들어, 중간 리더가 자신의 직속 상사로부터 비인격적 감독 행동을 자주 목격하게 되면, 이렇게 행동하는 것이 허용되는 것으로 인식하고 자신도 비슷한 행동을 보이는 것으로 나타나게 됩니다. 결국 상사의 비인격적 감독 행동은 중간 리더들에 의해 학습 및 모방되어 다른 구성원에게 비인격적으로 대하는 학습 현상이 발생하게 되어 조직 차원에서 더 큰 문제가 됩니다.

비인격적 감독과 조직 침묵은 어떤 관계가 있을까?

 비인격적 감독 자체에 대해 이해하고 나니, 비인격적 감독과 조직 침묵과의 관계를 직관적으로 추론할 수 있을 듯합니다. 비인격적 감독이 발생하는 조직의 경우는 당연히 조직 침묵이 발생할 확률이 높습니다.

 모든 문제에 대한 근본적인 개선과 해결을 하기 위해서는 원인을 명확하게 아는 것이 중요합니다. 비인격적 감독과 조직 침묵과의 높은 상관관계를 이해하기 위해서는 ‘자원보존이론 Conservation of Resources Theory’을 적용하면 더욱 이해가 쉽습니다.

 자원보존이론은 사람이 자원 고갈에 직면할 때에는 가지고 있는 잔존 자원을 보존하기 위해 에너지를 소비를 줄이는 방향으로 행동한다는 것을 설명하는 이론입니다. 비인격적 감독 행위가 구성원들에게 제공하는 심리적 스트레스와 이로 인한 정서적 소진은 구성원들의 육체적/심리적 자원의 고갈 상태를 야기하게 됩니다. 자원보존이론에 의해 구성원들은 자연스럽게 남아 있는 자원을 보존하기 위해 조직 침묵을 택하게 되는 것입니다. 조직의 문제나 개선이 필요한 부분에 대해 의견을 제시하여 비인격적 감독 행위를 하는 리더 간섭을 받게 됨으로써 스트레스가 증가하고, 이로 인해 야기되는 자원 고갈 현상을 구성원 스스로 피함으로써 자원을 보호하게 되는 것입니다.

리더와 구성원의 친밀도가 조직 침묵에 영향을 미칠까?

 사회 생활을 하다 보면 여러 구성원 중에서 리더와 친밀도가 높은 구성원도 있고 친밀도가 낮은 구성원도 있습니다. 이러한 친밀도를 보다 객관적으로 알 수 있는 리더와 구성원의 친밀도를 수치화하여 표시한 지표가 있습니다. ‘LMX Leader Member Exchange’는 어떻게 리더가 조직에서 구성원들과 교환관계를 가지며 서로 협상하고 서로의 영향력을 향상시키는가에 대한 정도를 나타냅니다. 기존에는 리더의 영향력을 리더로부터 구성원에게 전달되는 하향적 방향으로만 생각했습니다. 하지만 구성원이 리더에게 영향을 줄 수 있다는 상향적 방향도 고려되어야 한다는 생각의 변화로 이를 반영한 교환이론입니다.

 직관적으로 생각해 보면 비인격적 감독 행위 리더와 LMX가 높은 구성원의 경우는 리더와 가깝기 때문에 편하게 의견을 개진하여 조직 침묵이 발생될 확률이 낮을 것으로 생각이 됩니다.

 하지만 흥미로운 점은 ‘LMX가 높은 구성원’의 정서적 소진이 ‘LMX가 낮은 구성원’보다 빠른 속도로 소진이 된다는 것입니다. 이는 ‘LMX가 높은 구성원’은 리더의 사소한 일부터 중요한 일까지 높은 관여도 수준으로 관계를 지속하므로 ‘LMX가 낮은 구성원’에 비하여 스트레스를 더욱 많이 받기 때문입니다. 결론적으로 ‘LMX가 높은 구성원’이 ‘LMX가 낮은 구성원’들 보다 더욱 조직 침묵을 발생시킬 확률이 높아지게 되는 것입니다.

비인격적 감독이 팽배한 조직에서 구성원들이 의견을 얘기하게 하기 위해서는 어떻게 해야 할까요?

 첫째, 장기적 관점에서 비인격적 감독의 부작용에 대한 주기적인 교육을 통하여 리더들에게 지속적으로 부정적 리더십의 단점을 인지시켜야 합니다. 의식을 바꾸는 작업이므로 지속적으로 꾸준히 실행하는 것이 무엇보다 중요합니다.

 둘째, 단기적 관점에서는 어려움을 겪는 구성원을 위해서 별도의 대화 채널을 만들 수 있습니다. 인사팀 또는 별도 외부 업체와의 계약 등으로 비인격적 감독을 실행하는 리더를 피하여 긴급한 의견을 전달할 수 있는 대화 채널을 만들 수 있습니다. 물론 이러한 방법은 긴급하고 중요한 의견들 위주로 전달이 될 수 있으므로 조직 생활에서 발생할 수 있는 사소한 일들에서 느끼는 개선이 필요한 것을 공유하기에는 한계가 있습니다.

마무리

 사실 비인격적 감독을 실행하는 당사자는 본인이 구성원에게 스트레스를 주고 있다는 것을 모르는 경우가 많습니다. 또한 몰라서 그렇게 행동하게 되는 경우도 많습니다. 그러므로 그러한 행동의 위험성과 개선이 필요하다는 것을 얘기할 수 있는 조직문화를 만들어야 합니다. 또한 의견이 나왔을 때 바꾸려고 하고 조치를 취하는 모습으로 구성원의 목소리에 대답을 해야 합니다. 그러한 대답이 선순환하여 더욱 많은 구성원들의 목소리를 이끌고 조직 침묵의 수준을 점진적으로 낮춰야 합니다.